拼多多于2015年9月正式成立公众号，是现任CEO黄峥创办的逰戏公司的内部孵化项目，上线仅4个半月，用户数突破1,000万，2016年9月用户数突破1亿，就在这一年拼多多与拼好货合并，组建成为目前的拼多多公司，同时拼多多获得了1亿美金的投资，引入腾讯等投资者。2016年”双11″单日交易流水超过2亿元。2017年9月用户数突破2亿，2018年6月用户数突破3亿，2018年12月突破4亿。毫无疑问，拼多多成为了电商行业的一条凶猛的”大鲶鱼”，搅动了整个看似格局已定的电商行业。
从交易规模上来看，截至2018年底，阿里、京东、拼多多的线上交易额分别4.82万亿、1.68万亿和4,716亿。拼多多成立不到三年就已实现4000亿量级的线上交易额，而传统电商京东则花了大约11年，一跃成为中国第三大电商公司。
优秀的公司总是不断满足客户需求，提供给客户更多更好的商品和服务，这样也能够从客户那里赚取更多的利润。因此，当公司选择战略发展方向时，通常来说会向中高端市场进军，去获取更多利润，而不愿将资源投放到低端市场，去获取那微薄而不确定的潜在收益。
阿里巴巴发展历程就是如此：自从2005年淘宝彻底击败易趣之后，阿里巴巴仍然在不断进化，给广大的用户提供更多的品类、品质选择。淘宝获得了”万能的淘宝”的称号，天猫也成为人们购买品牌商品的网上首选。
事后来看，阿里巴巴在2014年至2015年间做出的战略选择产生了深远的影响。当时，阿里巴巴要面对公司内外两方面的挑战：1、在外部竞争方面，京东、唯品会等电商平台正在崛起，尤其是京东，依托快速物流、正品保障增长很快，对天猫形成了很大的压力。2、在阿里体系内部，以天猫和聚划算为代表的两种发展路线也存在竞争。一方面阿里巴巴需要不断推动以天猫为代表的产品和消费升级，这能带来更多利润。另一方面，阿里体系内主打性价比的聚划算尽管收益不高，但是拥有巨大的流量，未来发展前途也不错。
每个公司的资源都是有限的，优秀的管理层总是能够把有限的资源投放到产生最大经济效益的地方。在内外部的挑战下，阿里巴巴选择了集中资源继续升级，重点扶持天猫，战略性放弃了聚划算。2014年，聚划算从一个拉起交易规模的明星项目，弱化为向整个天猫提供数据运营和营销支持的”营销工具”。2016年底，聚划算被”战略降级”，各个业务线全面并入天猫。
客观来看，这个战略选择是一个优秀的管理层做出的理性选择。阿里将资源集中在天猫为代表的消费升级之上，满足了广大顾客的升级需求，获取了利润最丰厚的品牌商品市场，而且有效地压制了京东等其他竞争对手。
这就造成了一个问题，中国的低端市场留下了一个巨大的空白。
巨头们的平台生态升级产生了明显的行业溢出效应，一方面排除了部分中低端尾部商家和产能，另一方面也放弃了部分中低端的流量。在电商产业的螺旋式发展中，被”选择性挤出主流电商市场”的商家和产能不得已要去寻找新的出路。而下沉市场用户的线上消费需求无法由传统电商渠道满足，出现了消费的真空地带。这样的供需错配自然会给下沉市场引来新的商业形态。
中国普通老百姓收入水平并不高。根据中国互联网络信息中心数据，截止2019年6月，中国网民规模达到8.54亿，普及率达到61.2%。其中月收入在5000元以下的占比为72.9%，占据了绝大多数。随着阿里巴巴战略放弃低端市场，低端市场留出了一个巨大的市场空白。收入不高或者价格敏感性的淘宝客户迫切需要一个更好的电商平台来满足其需求。
除了阿里放弃的低端市场人群之外，还有一部分人群之前从未在网上购物。他们在智能手机普及之后开始上网，只抢过微信红包，从未安装下载过支付宝和淘宝。这部分人群也成为拼多多的初始客户。
在找到低端市场的空白之后，拼多多给用户提供了极致性价比的商品，受到了用户的喜爱。2015年9月，拼多多正式上线；2016年2月，拼多多单月成交额突破1000万，付费用户超过2000万；拼多多充分利用微信社交裂变的玩法，实现了用户数的指数级增长。到2016年9月，拼多多用户数突破1亿，月交易额突破10亿，日均订单超过100万单。2018年7月，拼多多在美国上市。
此后，拼多多不断向中高端市场延伸，进军阿里巴巴的主流消费人群。从数据上看，拼多多和淘宝的用户重合度越来越高。截止2018年12月，两者用户重合度达到了39.3%。2019年7月至9月，拼多多在苹果Appstore下载排名基本是第1或第2名，显示出越来越多的中高端用户开始使用拼多多。
为什么拼多多有如此快的增长速度？并且能不断地向中高端人群渗透呢？因为所有人都喜欢便宜实惠，只是每个人对便宜实惠的看法是不一样的。刚开始，拼多多只能提供质量一般、但是价格极低的商品，因此在低端市场受到了欢迎。随着拼多多逐步开始提供品质更好，价格便宜的商品，主流市场的客户也逐渐感受到了便宜实惠，纷纷开始使用拼多多，从数据上也能看到这个趋势。
参考一下沃尔玛的发展历史，我们会看到类似的情况。沃尔玛早期的发展战略是采取”农村包围城市”的路线，在美国广大的中小城市发展连锁店，直到公司足够强大以后才进军大中城市。这个战略非常成功，沃尔玛持续保持高速增长。但是在沃尔玛发展早期，美国大中城市老百姓对沃尔玛印象不佳，觉得它是一家小城镇的廉价超市，产品质量都一般。
在发展早期，沃尔玛确实更强调低价，而不是商品质量。在沃尔玛创始人山姆.沃尔顿的自传《促销的本质》中，他承认；”在那些日子，我们的确不像现在这样强调商品的质量。我们时刻需要面对的一个问题就是：保持我们的价格比其他任何店都要低。”
不过，沃尔玛始终坚持的就是天天低价。随着沃尔玛不断加强商品质量控制，建立起强大的供应链体系，给顾客提供物美价廉的商品，沃尔玛也发展成为世界上最大的零售企业，2019财年，沃尔玛实现了5144亿美元的销售额，市值达到3300亿美元。
拼多多的商业逻辑符合零售的发展方向。
便宜实惠是所有人都喜爱的，是零售行业通行的法则。零售企业最难的是如何做到便宜实惠。如果没有模式创新，仅仅采用低价销售是不可持续的。而拼多多能做到的不仅是便宜实惠，同实还具有创新性。表面看起来，淘宝和拼多多都是电商平台，但是两者的商业逻辑其实差别很大。淘宝有丰富的商品选择和品牌商家，使得阿里巴巴在搜索场景占有明显优势。而阿里巴巴的收入主要来自于广告费和天猫的佣金，更愿意给用户推荐单价高、利润率高的品牌或商品。
拼多多的商业逻辑就是”薄利多销”。拼多多将海量的流量汇集到有限的商品里，打造爆款，让商家实现”薄利多销”。这种模式特别适合于高频、低价的日用百货和农产品类。因此，我们可以看到拼多多尽管交易额远低于其他平台，但是其重点推荐的商品销量往往特别大。
未来，拼多多还希望能够将不同人群的消费需求分层汇集，给不同用户推荐合适的性价比商品，然后将流量直接汇集到生产厂家，从而实现生产侧到消费侧的即时连接，将工厂通行的大批量、少品种模式改造为小批量、多品种的柔性制造模式。
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